MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

BAB I
Pendahuluan
1. Umum
Seorang yunani kuno pada abad kelima sebelum masehi dalam sebuah karya tragedy yang berjudul “ANTIGONE” pernah mengatakan bahwa banyak keajaiban di dunia ini, tetapi tidak sesuatu yang lebihajaib dari pada “manusia”. Rupanya pernyataan tersebut tetap “valid” sampai abad 20 ini dan mungkin abad-abad berikutnya.
Penelitian tentang tingkah laku manusia, baik sebagai individu atau kelompok masyarakat telah menunjukkan hasil-hasil yang memang menakjubkan. Meskipun demikian sebenarnya belum seluruh rahasia manusia dapat terungkap sehingga sampai saat kini pun “manusia” adalah mahkluk yang paling penuh misteri.
Memang sejak berabad-abad manusia

telah berusaha memecahkan masalah-masalah pokok tentang arti dan peranan eksistensinya dan sebagai jawabannya tercetus bebrbagai pendapat, yang bukan saja saling mengisi serta melengkapi, melainkan juga saling bertentangan.
Pembahasan Manajemen Sumber Daya Manusia ini berusaha mengungkap “Manusia” sebagai sumber daya seutuhnya dalam konsep membangun bangsa seutuhnya. Di dalamnya juga termasuk pembangunan ilmu pengetahuan.
2. Pengertian-Pengertian Dasar
Pembahasan tentang Manajemen. Dalam mempelajari Manajemen Sumber Daya Manusia wajrlah apabila kita terlebih dahulu harus mengerti dan memahami arti “manajemen” maupun “sumber daya” tersebut.
Sebagai ilmu pengetahuan, manajeman bersifat Universal dan mempergunakan kerangka ilmu pengetahuan yang sistematis, mencakup kaidah-kaidah, prinsip-prinsip dan konsep-konsep yang cenderung benar, dalam situasi menajerial.
Lalu apa sebenarnya “manajemen” itu ? mengapa manajemen dibutuhkan ? seperti banyak bidang studi lainnya yang menyangkut manusia, “manajemen” sebenarnya memang sulit didefinisikan, dalam kenyataannya tidak dapat ditemukan defenisi manajemn yang dapat di terima secara universal.
Dengan manajemen dapat dipastikan adanya maksud untuk mencapai tujuan tertentu dari kelompok atau organisasi tertentu. Sedangkan untuk mencapainya diperlukan suatu perencanaan yang baik, pelaksanaan yang konsisten dan pengendalian yang kontinyu. Dengan maksud agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan “efisien” dan “efektif”.
Dengan demikian jelaslah bahwa pada pokoknya “manajemen” adalah “suatu kerja sama orang-orang untuk mencapai suatu tujuan yang telah disepakati bersama dengan sistematis, efisien, dan efektif.
Kebutuhan Manajemen. Mengapa dibutuhkan manajemen ? manajemen pada dasarnya dibutuhkan untuk sebuah organisasi, karena tanpa manajemen, semua usaha ataupun kegiatan untuk mencapai suatu tujuan akan sia-sia belaka. Menurut Drs. T. hani Handoko dalam bukunya “manajemen”, dikemukan adanya 3 (tiga) alas an utaman diperlukannya manajemen, yakni :
a. Untuk mencapai tujuan
b. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling bertentangan
c. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas.
Sumber Daya. Kesadaran manusia akan sumber daya bukan suatu hal yang baru. Sejak orang bayi lahir di dunia., dia telah menuntut makanan, dan minuman untuk hidup dan “survive”, demikian pula kehidupan bangsa-bangsa di dunia yang bermula sebagai suku-suku.
Pada awalnya manusia cenderung mengidentifikasikan “sumber daya” dengan substansi tertentu, benda yang nyata dapat dipegang. Memang benar, suatu substansi dapat berfungsi sebagai sumber daya, dan pada dasarnya memang benda mempunyai peranan besar dalam pengetian sumber daya.
Sumber daya manusia. Dari penjelasan tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa pengertian sumber daya timbul dari interaksi antar manusia yang selalu mencari alat untuk mencapai tujuan ddan sesuatu diluar manusia pada saat ini disebut “alam”.
Eric Zimmerman dalam bukunya “Ekonomic Principles and Problems” dengan tepat mengatakan : “Resourses are not, they become”. Artinya: sumber daya berkembang dan mengkerut sevcara dinamis menurut irama kegiatan dan kebutuhan manusia.
3. BERBAGAI ISTILAH
Berbagai istilah-istilah. Istilah “Manajemen Sumber Daya Manusia” memang mungkin ada yang menyamakan dengan istilah-istilah sebagai berikut :
a. Personel Administration.
b. Personel Managemen.
c. Industrial Relation.
d. Manpower Manajemen.
e. Labour Relation.
f. Labour Manajemen.
g. Manajemen Personalia dan sebagainya.
4. SUMBER DAYA MANUSIA DAN PEMBANGUNAN
Semua aspek alam yang dapat dimanfaatkan manusia untuk memnuhi kebutuhannya itulah yang disebut sumber daya alam. Sedangkan mereka yang memanfaatkan dan/atau mengolah sumber daya alam itu, sehingga menimbulkan adanya “kultur” tersebut diatas disebut sumber daya manusia.
Asset pembangunan. Semakin tinggi manusia menaiki tingkat peradaban, kultur merupakan kekuatan dinamik yang amat penting dalam usaha menciptakan sumber daya baru. Namun demikian, lingkungan alamiah tetap merupakan batas akhir dan landasan dasar bagi segala upaya manusia.
Sumber daya manusia yang besar harus dapat diubah menjadi suatu aset yang bermanfaat bagi pembangunan. Untuk itu berbagai keahlian, keterampilan dan kesempatan harus dibekalkan kepada sumber daya manusia, sesuai kemampuan biologis dan rohaninya.
5. SEJARAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen ilmiah (Scientific Manajemen). Manajemen ilmiah lahir mendahului manajemen sumber daya manusia atau sering disebut manajemen personalia. Dengan demikian dapat diketahui bahwa manjemen sumber daya manusia sebagai sumber daya menjadi jauh lebuh besar dari masa sebelumnya.
Sebab-sebab Timbulnya Perhatian. Ada beberapa sebab, mengapa pada permulaan abad kedua puluh semakin banyak perhatian terhadap masalah-masalah sumber daya manusia.
Perkembangan pengetahuan baru di bidang manajeman yang dikembangkan taylor dan Gilberth rupanya juga menimbulkan pertentangan yang sengit dari pihak serikat sekerja, karena mulai diabaikannya peranan tenaga kerja, yakni mulai disederhanakannya gerak-gerak si buruh yang tidak perlu dan tidak membuat buruh seakan akan mesin belaka.
Tanggung Ajwab terhadap Masalah sumber Daya manusia. Dari uraian tentang sebab timbulnya perhatian terhadap sumber daya manusia bukanlah semata-mata masalah manajer dari masing-masing perusahaan atau unit organisasi saja, melainkan banyak pihak yang sebenarnya ikut bertanggung jawab.
Leonard Nadler dalam bukunya “The hand Book of Human Resource development”, terbitan john Wiley & Sons Edisi 1984, halam 1.3, member definisi atas “Human Resource Development” tersebut sebagai :
“The Organized Learning Experiences in a definite time to increase the possibility of improving job growth”
Dari definisi di atas jelas bahwa “Human Resources development” harus dalam rangka pengembangan kemampuan yang terorganisir dan pada waktu atau periode tertentu yang memberikan “kemungkinan” pengembangan kinerja individu dan pertumbuhan organisasi.
6. TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Umum. Manajer sumber daya manusia ataupun suatu department yang mengurusi sumber daya manusia suatu organisasi, lebih-lebih organisasi yang cukup besar yang ada dalam suatu masyarakat akan terpenuhi harapannya apabila mampu mencapai tujuan manajemen sumber daya manusia tersebut secara tepat, baik dan benar.
Tujuan Oprasional. Sudah kita sadari bahwa manajemen sumber daya manusia pada dasarnya adalah untuk tercapainya efektivitas maksimal dari suatu organisasi, dengan menggerakan dan mengefektifkan sumber daya manusianya di masing-masing organisasi.
Tujuan Fungsional. Ini berarti bahwa secara fungsional tujuan sumber daya manusia disetiap organisasi dalah harus sesuai dengan tujuan organisasi yang lebih besar. Tidak berlebihan maupun tidak terlalu kurang dari tujuan organisasi secara keseluruhan.
Tujuan Sosial. Seriap organisasi, apapun tujuannya, harus mengingat akibatnya bagi kepentingan masyarakat umumnya, disamping untuk kepentingan masyarakat internal organisasinya. Di samping itu aspek etika dan/atau moraldari produk yang dihasilkan suatu organisasi, juga merupakan tanggung jawab organisasi yang di dalamnya terdapat manusia-manusia yang menangani, yang tidak lain juga anggota masayarakat di luar organisasinya.
Tujuan Personal. Kepe4ntingan personal atau individu dalam organisasi juga harus diperhatikan oleh setiap manajer, terutama manajer sumber daya manusia, dan harus disinkronkan dengan tujuan organisasi secar keseluruhan.
7. AKTIVITAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Umum. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia, pada dasarnya adalah segala tindakan ataupun langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk menyediakan dan mempertahankan suatu jumlah dan kualitas Sumber Daya Manusia (tenaga kerja) yang tepat bagi organisasi agar tujuan manajemen tercapai dengan baik dan tepat.

Tanggung Jawab Aktivitas Manajemen Suber Daya Manusia. Tanggung jawab ini terletak pada manejer dan kadang-kadang dibantu oleh tenaga ahli Sumber Daya Manusia. Tanggung jawab ini dapat pula didelegasikan pada staf manajer yang benar-benar telah teruji kemempuannya untuk itu dan dinilai cakap oleh manajer yang bersangkutan.
8. RUANG LINGKUP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Dalam uraian tentang manajemen Sumber Daya Manusia ini, akan dipaparkan dengan lingkup dan sistematika pada masing-masing bab.

BAB II
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
9. Umum
Telah kita maklumi dan sadari bersama bahwa suatu perencaan senantiasa berkaitan dengan tujuan masa depan. Mengingat masa depan itu senantiasa berubah dan tidak menentu, maka suatu perencanaan harus benar-benar cermat dan matang.
10. Pengadaan tenaga kerja dan analisa jabatan
Umum. Pada dasrnya pengadaan tenaga kerja merupakan fugsi operasional manajemen personalia, sedangkan analisa jabatan merupakan suatu proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabatan.
Pengadaan tenaga kerja. Dengan pengadaan tenaga kerja dimaksudkan : upaya memperoleh jumlah dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang dibutuhkan guna mencapai tujuan organisasi.
Analisa jabatan. Untuk melaksanakan penarikan ataupun seleksi tenaga kerja dengan baik dan tepat, perlu terlebih dahulu diketahui keterangan-keterangan yang lengkap tentang jabatan yang perlu diisi. Sehingga dengan demikian, dari analisa jabatan itulah dapat diketahui pula kualitas personel yang bagaimana dan jumlah berapa diperlukan dalam suatu organisasi untuk mendukung jabatan tersebut.
Manfaat analisa jabatan. Analisa jabatan pada dasarnya merupakan alat bagi pimpinan organisasi dalam memecahkan masalah ketenagakerjaan secara manusiawi. Untuk menyidik dan/atau melatih seorang calaon tenaga kerja untuk memangku jabatan tertentu, terlebih dahulu diketahui keahlian khusus yang dibutuhkan.
Metode-mtode Analisa Jabatan. Beberapa metode kiranya perlu diketahui dalam rangka menganalisa suatu jabatan, antara lain sebagai berikut :
a. Penyusunan daftar pertanyaan
b. Interviu
c. Observasi
d. Kombinasi
Deskripsi Jabatan. Pada dasarnya deskripsi jabatan merupakan hasil pertama yang diperoleh dari proses analisa jabatan yang telah di uraikan sebelumnya. Deskripsi jabatan harus menunjukkan keteraturan yang sistematis dan logis dari berbagai tugas dan kewajiban yang harus dilaksanakan sesuai jabatan tertentu.
Spesifikasi Jabatan. Dengan kejelasan dan kelengkapan data tentang “job description” atau deskripsi jabatan tersebut, maka permasalahannya lanjutannya, yakni : siapa yang akan memangku jabatan tersebut. Dengan kata lain : kualifikasi personel yang bagaimana seharusnya memangku jabatan tersebut? Berapa lama pengalaman yang diperlukan? Seluruh jawaban pertanyaan tersebut dikumpulkan kemudian disusun menjadi apa yang disebut :”spesifikasi-jabatan” atau “job Specification”. Dengan demikian , maka yang dimaksud “job Specification” tauapun “Spesifikasi Jabatan” adalah :
“catatan yang menjelaskan persyaratan yang diperlukan oleh seorang karyawan untuk memangku danmengerjakan suatu pekerjaan dari jabatan tertentu”
11. Menentukan Kualifikasi Dan Kuantitas Tenaga Kerja.
Standar Personalia. Setiap upaya analisa jabatan pasti pada akhirnya berkaitan dengan persyaratan kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan atau pekerjaan yang analisa tersebut. Karena itu, maka standar personalia sebagai pembanding, harus lebih terlebih dahulu ditentukan.
Spesifikasi jabatan dengan demikian, merupakan hasil yang diperoleh dari, suatu deskripsi jabatan yang menjelaskan karakteristik dari karyawan/pejabat yang dibutuhkan untuk memangku suatu jabatan tertentu, yang didasarkan atas suatu kualitas tertentu yang bersifat “standar” (menurut suatu ukuran tertentu).
Penentuan Standar Personel. Dari uraian diatas terdahulu dapatlah di tarik suatu kesimpulan bahwa untuk menetukan suatu standar personel yang dibutuhkan suatu organisasi, ditempuh berbagai cara yang sistematis yankni antara lain dengan analisa jabatan. Selanjutnya diikuti dengan menyusun deskripsi jabatan yang diperlukan, yang pada dasarnya merupakan langkah-langkah untuk menuntaskan penentuan standar personal yang berkualitas sebagaimana dimaksud.
Kualitas Kebutuhan Personel. Msalah lain, kecuali kualitas personel/tenaga kerja sebagaimana diuraikan diatas tadi, adalah masalah penentuan kualitas atau jumlah masing-masing jenis tenaga yang diperlukan.
12. Sumber Dan Prosedur Pengadaan Tenaga Kerja
Umum. Sebagaimana sudah diuraikan terdahulu, bahwa dalam upaya mendapatkan tenaga kerja untuk kepentingan organisasi perlu menentukan sifat dan keadaan dari jabatan akan dipangku oleh orang-orang yang diperlukan organisasi yang bersangkutan. Dengan kata lain, perlu dilaksanakan suatu analisa jabatan, yang akan menghasilkan baik “job-description” maupun “job-specification”.
Kebijaksanaan-kebijaksanaan Tenaga Kerja. Suatu kebijaksanaan pengusahaan tenaga kerja, pada dasarnya menggambarka keinginan-keinginan atau tujuan-tujuan yang telah ditetapkan suatu organisasi untuk memperoleh tenaga kerja guna mengisi lowongan yang ada dan diperlukan.
Sumber Tenaga Kerja. Pada umumnya sumber tenaga kerja yang diperlukan oleh suatu organisasi, diperoleh dari dua sumber, yakni sumber dari dalam organisasi dan sumber dari luar organisasi. Masing-masing sumber tentunya memiliki kelebihan maupu kelemahan. Namun setiap organisasi yang membutuhkan tenaga kerja harus efektif dan berupaya secara baik, efektif dan seefisien mungkin.
Prosedur Pengadaan Tenaga Kerja. Menentukan pilihan tenaga kerja yang dibutuhkan suatu organisasi tidaklah muda. Yang cukup menyulitkan pilihan tersebut adalah masalah penilaian atau pengukuran terhadap kemampuan psikologis pelamar. Oleh karena itu mambuat suatu pola prosedur pengadaan tenaga kerja amat penting artinya, meskipun sementara ahli tidak setuju adanya pola prosedur tersebut, karena ketidaksamaan kuantitas dan kualitas kebutuhan trnaga kerja bagi masing-masing organisasi.
Variable Penarikan Tenaga Kerja. Variable-variabel penting tenaga kerja menurut Drs. Heidjrachman ranupandojo antara lain adalah sebagai berikut :
a. Pengaruh kebijaksanaan penarikan terhadap sikap dan tindakan para karyawan.
b. Tingkat spesialisasi yang diinginkan dari para karyawan.
c. Partisipasi yang diinginkan para karyawan.
d. Diterimanya prinsip senioritas.
e. Mobilitas manajer.

BAB III
SELEKSI DAN ORIENTASI
13. Umum
Dengan kesiapan landasan yang mantap untuk menarik tenaga kerja sebagaimana telah diuraikan terdahulu, yakni mulai dari analisa jabatan, penyusunan deskripsi jabatan, spesialisasi jabatan sampai dengan penarikan tenaga kerja dari sumber intern maupun ekstern, mulailah dengan “seleksi”.
14. Dasar Kebijaksanaan Dalam Seleksi
Tujuan Seleksi. Sebagaimana diuraikan diatas, bahwa tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan tenaga kerja yang palingtepat untuk memangku sesuatu jabatan tertentu. Dalam mengarah pada tujuan seleksi yang demikian itu setiap organisasi yang bersangkutan senantiasa akan berusaha dengan biaya yang serendah mungkin dengan menggunakan cara seleksi yang paling efisien tetapi efektif.
Dasar Kebijaksanaan. Dengan memperhatikan uraian-uraian tersebut diatas dapatlah disimpulkan perlu sekali adanya dasar kebijaksanaan yang melandasi kegiatan seleksi tersebut. Pada dasarnya proses seleksi dimulai setelah kumpulan para pelamar yang memenuhi syarat yang diperoleh lewat suatu penarikan. Proses seleksi ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah kompleksitas dan waktu sebelum keputusan pengadaan personalia diambil.
Pendekatan Dalam Proses Seleksi. Proses seleksi tersebut menurut beberapa ahli ataupun penulis dianggap sebagai proses “penyewaan” tenaga kerja. Sehingga mereka menganggap “hiring” dan “selection” itu pada dasarnya sama saja dan merupakan konsep ketenagakerjaan yang “interchangeable”. Dalam proses seleksi tersebut ada 2 pendekatan kebijaksanaan yag cukup menonjol pada abad ke 20 ini, yakni :
a. Pendekatan “successive Hurdles”. Pada sebagian besar proses seleksi yang berjalan sampai saat ini di dasarkan pada konsep “successive Hurdles” tersebut. Ini berarti bahwa untuk berhsilnya pelamar tenaga kerja diterima dalam suatu organisasi, mereka harus lulus dari berbagai persyaratan yang telah di tentukan secara bertahap.
b. Pendekatan “Compensatory”. Pendekatan yang lain yang rupanya kurang biasa digunakan, di dasarkan pada praanggapan bahwa kekurangan pada satu factor di satu pihak sebenarnya dapat “ditutup” oleh adanya factor seleksi lainnya yang cukup mantap di lain pihak.



15. Kualifikasi Yang Menjadi Dasar Seleksi
Umum. Dengan memperhatikan tujuan seleksi sebagaimana telah di uraikan terdahulu, maka jelaslah betapa pentingnya proses seleksi tersebut memberikan penilaian akan sifat-sifat, watak serta serta kemampuan para pelamar secara tepat, teliti dan lengkap.
Keahlian. Dasar “keahlian” ini merupakan suatu kualifikasi yang utama menjadi dasar dalam proses seleksi, kecuali bagi jabatan yang tidak memerlukan kaehlian sebagaimana dimaksud.
Penggolongan keahlian dapat di kemukakan sebagai berikut :
a. Technical Skill
b. Human skill
c. Conceptual skill
Pengalaman. Dalam proses pelamaran suatu pekerjaan, rupanya pengalaman pelemar cukup penting artinya dalam proses seleksi. Karena suatu organisasi atau perusahaan, akan lebeih cenderung memilih pelamar yang berpengalaman dari pada yang tidak berpengalaman, karena berpengalaman di pandang lebih mampu dalam pelaksanaan-pelaksanaan tugas yang nantinya akan diberikan.
Umur. Perhatian dalam proses seleksi juga bertujuan pada masalah “umur” pelamar. Usia muda dan usia “lanjut” tidak menjamin diterima dan tidaknya seorang pelamar.karena itu yang terbaik adalah pelamar-pelamar yang berusia sedang, atau ±30 tahun, dengan kualitas-kualitas yang disesuaikan dengan keperluan organisasi yang bersangkutan.
Jenis Kelamin. Sebagai dasar seleksi, jenis kelamin memang sering pula diperhatikan, terlebih-lebih untuk jabatan tertentu. Pada abad ke 20 ini memang terbuka lebar kesempatan tenaga kerja, baik pria maupun wanita untuk berbagai jabatan. Jabatan tersebut ada yang di khususkan untuk pria, ada juga yang di khususkan untuk wanita, tetapi banyak juga yang terbuka untuk kedua jenis kelamin tersebut.
Pendidikan. Kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendidikan dan latihan sebelumnya. Pendidikan dan latihan yang dialami oleh pelamar sebelumnya, akan menentukan hasil seleksi selanjutnya dan kemungkinan penempatannya dalam organisasi apabila nanti pelamar yang bersangkutan jadi diterima.
Keadaan Fisik. Kondisi fisik seorang pelamar kerja, turut memegang peranan penting dalam proses seleksi. Sebab bagaimanapun juga suatu organisasi secara optimal akan senantiasa ingin memperoleh tenaga kerja yang:
a. Sehat jasmani dan rohani
b. Postur tubuh yang cukup baik, terutama untuk jabatan-jabatan tertentu.
Tampang. Kalau orang menyebut “personal appearance”, yakni tampak seseorang di hadapan orang lain, atau yang tampak pada orang lain. Menurut Drs. Manullang, dalam jabatan-jabatan tertentu, tampang itu juga merupakan salah satu kualifikasi yang menentukan berhasil tidaknya seseorang dalam melaksanakan tugasnya.
Bakat. Bakat atau “aptidute” seseorang calon/pelamar turut pula memegang kunci sukses dalam proses seleksi. Bakat ini dapat Nampak pada tes-tes, baik fisik maupun psikologis
Temperamen. Temperemen disini adalah pembawaan seseorang yang tidak dapat dipengaruhi oleh pendidikan, yang berhubungan langsung dengan “emosi” seseorang.
Karakter. Karakter ini berbeda dengan temperamen tersebut di atas, meskipun ada hubungan yang erat antara keduanya. Temperamen adalah factor endogen sedangkan karakter adalah factor exogen. Suatu karakter seseorang dapat di ubah melalui pendidikan, sedang temperamen tidak dapat diubah.
16. Cara Mengadakan Seleksi
Umum. Sebagaimana telah di jelaskan di muka bahwa “seleksi” merupakan “pemilihan tenaga kerja yang telah tersedia”. Tentunya tujuan seleksi adalah mencari tenaga kerja yang memenuhi syarat-syarat yang telah di tentukan organisasi
Cara Ilmiah. Cara seleksi berdasarkan ilmu pengertahuan atau cara ilmiah adalah cara seleksi berdasarkan data yang diperoleh dari job specification.
Cara Nonilmiah. Cara seleksi yang kedua ini, pada umumnya banyak digunakan di negara-negara berkembang, seperti di Negara jita sendiri. Bahan pertimbangannya cara seleksi nonilmiah ini pada umumnya data-data sebagaimana tersebut diatas, mulai dari surat lamaran sampai dengan referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya.
17. Interviu Sebagai Proses Seleksi
Interviu. Interviu adalah wawancara lazim digunakan dalam proses seleksi calaon pegawai atau calon karyawan.
Interviu Berencana. Terdapat suatu gagasan untuk melenyapkan kelemahan-kelemahan yang ada pada interviu belakangan.
18. Peran Penting Proses Seleksi
Suatu proses seleksi sebagaimana telah di uraikan terdahulu merupakan momentum penting untuk menentukan apakah kegiatan-kegiatan atau aktivitas manajemen Sumber Daya Manusia selanjutnya dapat berjalan dengan baik atau tidak


19. Orientasi
Program Orientasi. Program ini sering disebut “induksi” yakni memperkenalkan para karyawan baru dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan denganpara karyawan lain. Masalah karyawan atau pegawai baru dalam organisasi (perusahaan) bukanlah masalah yang ringan, sebab dalam diri karyawan baru tentu banyak hal yang merupakan pertanyaan-pertanyaan yang perlu di jawab dengan jelas dan tepat.
Obyek Orientasi. Dari penjelasan terdahulu jelas, bahwa setelah seorang pelamat lolos dari pemeriksaan kesehatan fisik berarti pelamar dapat langsung diterima sebagai karyawan baru dalam perusahaan/organisasi.
Manfaat Program Orientasi. Dengan memperhatikan lingkup dan objek orientasi sebagaimana diuraikan diatas, apalagi pelaksanaan orientasi tersebut berjalan dengan tepat waktu, tepat isi dan benar, akan mempunyai manfaat yang luas, baik bagi tenagakarja baru (new comers) yang bersangkutan maupun bagi organisasi di mana mereka ditempatkan.

BAB IV
PENGORGANISASIAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
20. Umum
Arti Penting Pengembangan. Setiap organisasi apapun bentuknya senantiasa akan berupaya dapat tercapainya tujuan organisasi yang bersangkutan dengan efektif dan efisien. Efisiensi maupun efektivitas organisasi sangat tergantung pada baik buruknya pengembangan sumber daya manusia/anggota organisasi itusendiri.
Berbagai Istilah. Ada berbagai istilah dipergunakan dalam membahas pengembangan karyawan.
21. Latihan Dan Pendidikan
Latihan. Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu yang relative singkat (pendek).
Pendidikan. Suatu pendidikan pada dasarnya adalah suatu proses pengembangan sumber daya manusia.
Teknik-teknik Latihan dan Pengembangan. Program-program latihan dan pengembangan tersebut di atas pada dasarnya di rancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja.
Evaluasi. Evaluasi terhadap pelaksanaan program latihan dan pendidikan (pengembangan) sangat penting dilaksanakan. Sebab, pada dasarnya implrementasi program latihan dan pengembangan tersebut berfungsi sebagai proses transformasi, yang perlu ditelaah hasil pencapaiannya.
22. Tujuan Pengembangan
Aspek organisasi. Pengembangan sumber daya manusia jangka panjang (berbeda dengan “Latihan”) adalah aspek yang semakin penting dalam organisasi.
Tujuan yang Diinginkan. Dengan program pengembangan sumber daya manusia dalam orientasi tersebut, tujuan pokoknya adalah dapat ditingkatkannya kemampuan, keterampilan dan sikap karyawan/anggota organisasi sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai sasaran-sasaran program ataupun tujuan organisasi.
23. Faedah Pengembangan.
Dengan memperhatikan tujuan pengembangan tersebut diatas dapat disimpulkan pula faedah atau manfaat suatu program pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi.
24. Prinsip-Prinsip latihan dan Pendidikan.
Berdasarkan pengalaman dan penelitian para ahli, ada beberapa prinsip latihan dan pendidikan, antara lain apa yang dikemukakan Dale Yoder dalam bukunya “personnel Principles and Policies”. Perbedaan perseorangan calon-calon peserta latihan/pendidikan, baik dalam latar bebelakang pendidikannya, pengalaman, sikap ataupun keinginan mereka perlu diperhatikan sebaik-baiknya.

BAB V
PEMANFAATAN PROMOSI DAN PEMINDAHAN
25. Umum
Suatu motivasi yang menonjol yang mendorong seseorang untuk berpartisipasi aktif dalam suatu organisasi antara lain adalah kesempatan untuk maju. Kiranya merupakan sifat dasar manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yang dipunyai pada saat ini.
26. Jalur Promosi
Dengan jalur promosi dimaksudkan suatu chart yang menunjukkan jalur atau jalan kenaikan suatu jabatan dalam suatu organisasi. Chart tersebut memperlihatkan bagaimana suatu jabatan menuju ke jabatan lain yang lebih tinggi.
27. Berbagai dasar Promosi
Suatu promosi bagi seseorang dalam suatu organisasi haruslah mendasarkan pada pertimbangan-pertimbangan yang seobyektif mungkin. Karena obyektivitas suatu promosi seseorang akan dapat membawa suatu dampak yang positif bagi tumbuhnya motifasi ataupun semangat kerja bagi anggota-anggota lainnta dalam organisasi yang bersangkutan.
28. Penurunan (demotion)
Sebagai lawan dari “promotion” adalah “penurunan” atau “demotion”, yakni pemindahan seseorang ke jabatan yang lebih rendah dalam suatu organisasi. Sebenarnya “penurunan” jabatan ini jarang terjadi, mengingat dampak negatifnya terhadap moral karyawan/anggota suatu organisasi.
29. Pemindahan
Istilah “pemindahan” berarti segala perubahan jabatan seseorang dalam arti umum. Jadi meliputi: promosi, penurunan maupun perubahan jabatan yang setingkat, yang tidak mengurangi atau menaikkan baik kekuasaan maupun tanggung jawabnya.
30. Rencana Promosi Dan Pemindahan
Suatu organisasi terutama yang cukup besar, perlu kiranya memiliki pola dasar promosidan pemindahan yang jelas atas anggota-anggotanya. Data pegawai yang lengkap merupakan bahan yang penting untuk pengambilan keputusan guna keperluan promosi maupun pemindahan anggita/pegawai bagi kepentingan organisasi.

BAB VI
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KERIER
31. Umum
Di bab 5 telah pula disinggung maslah promosi, yang pada dasarnya berkaitan erat dengan pembahasan tentang perencanaan dan pengembangan karier.
32. Pengertian Karier, Perencanaan Karier, dan Pengembangan Karier
Karier. Karier atau “career” dalam bahasa inggris, pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam administrasi personalia atau “personel Administration”. Karier menunjukkan perkembangan para karyawan secara individual dalam jenjang jabatan/kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi.
Perencanaan Karier. Dengan definisi tersebut diatas bahwa yang dimaksud dengan “perencanaan karier” adalah :
“suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan seorang karyawan/anggota organisasi sebagai individumeniti proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya”.
Pengembangan Karier. Yang dimaksud dengan pengembangan karier atau “career development”, adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.
33. Ruang Lingkup Perencanaan Karier
Umum. Suatu perencanaan karier merupakan bagian yang sangat penting, bahkan ikut menentukan dinamika organisasi, dalam rangka manajemen sumber daya manusia.
Perencanaan Jenjang Jabatan/Pangkat. Dengan "jabatan” dimaksudkan kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, hak seseorang anggota organisasi/karyawan dalam rangkaian susunan suatu organisasi/perusahaan.
Perencanaan Tujuan Organisasi. Suatu organisasi apapun bentuknya, mutlak harus memiliki tujuan yang jelas. Perumusan tujuan yang jelas harus didasarkan pada pengamatan dan perencanaan yang cermat dan mantap.
Penyusunan Perencanaan Karier. Pada pembahasan bab 2 dan 3 telah panjang lebar dikemukakan tentang perencanaan pengadaan tenaga kerja/penarikan tenaga kerja, analisa jabatan, deskripsi jabatan, seleksi dan orientasi.

Jabatan Pokok dan Jabatan Penunjang. Di setiap organisasi apapun bentuknya, pasti terdapat jabatan pokok dan jabatan penunjang. Dengan jabatan pokok, dimaksudkan jabatan yang fungsi dan tugas pokoknya adalah menunjang langsung tercapainya sasaran pokok organisasi. Sedangkan yang dimaksud jabatan penunjang adalah ajabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya adalah menunjang atau membantu tercapainya sasaran pokok organisasi/perusahaan.
Pola Jalur Karier Bertahap. Yang dimaksud dengan pola jalur karier bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan urutan berjenjang dan bertahap dari jabatan-jabatan dalam struktur organisasi yang membentuk karier seseorang.
Jabatan Struktural. Pada dasarnya jabatan structural adalah jabatan karier, artinya jabatan atau jenjang jabatan yang diperuntukkan bagi mereka yang diarahkan ke jenjang yang paling tinggi dalam organisasi.
Tenggang Waktu. Kurun waktu jabatan seseorang atau masa jabatan dalam suatu organisasi, sebaiknya ditentukan secara tegas dan tepat; sekaligus hal tersebut akan memberikan efek psikologis yang positif terhadap pemangku jabatan yang bersangutan.
34. Berbagai Pertimbangan Dalam Perencanaan Karier
Umum. Dalam proses perencanaan karier, perlu dipertimbangkan beberapa hal, khususnya yang menyangkut masa jabatan ataupun pemindahan jabatan seseorang yang berpengaruh pada jenjang kariernya.
Singkatnya Masa Jabatan, Terlalu lamanya masa jabatan, keinginan pindah jabatan.
35. Informasi Dan Konseling Pada Perencanaan Karier
Umum. Dalam masalah perencanaan karier, memang pada umunya anggota organisasi/karyawan kurang taua tidak begitu mengetahui ketentuan, persyaratan, jenjang maupun arah karier dalam organisasi.
Informasi. Informasi pada perencanaan karier ini pada dasarnya merupakan dari system informasi sumber daya manusia.
Konseling Karier. Setelah informs-informasi cukup mantap diberikan tindak selanjutnya masih perlu ada yakni memberikan bantuan bimbingan kepada para anggota agar tepat dalam menetapkan sasaran-sasaran kariernya sesuai minat dan kemampuannya.
36. Pengembangan Karier
Umum. Setelah berbagai informasi dan bimbingan diberikan, maka penetapan karier seseorang merupakan langkah awal untuk jenjang karier seseorang.
Pengembangan Karier secar Individual. Secara individual setiapa anggota organisasi harus siap mengembangkan dirinya dalam rangka penitian kariernya.
Pengembangan Karier Secara Organisasional. Pengembangan suatu karier seharusnya memang tidak tergantung pada usaha-usaha individual saja, sebab hal itu kadang kala tidak sesuai dengan kepentingan organisasi.
37. Manfaat Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Manfaat Perencanaan Karier. Perencanaan karier sebagaimana telah diuraikan di atas jelas sangat bermanfaat tidak hanyabagi para karyawan/anggota organisasi dalam pelaksanaan tugasnya, tetapi juga bagi organisasi sendiri secara keseluruhan.
Manfaat Pengembangan Karier. Selanjutnya mengenai pengembangan karier pada dasarnya memiliki manfaat yang hamper sama dengan apa yang di kemukakan diatas, namun unruk manfaat pengembangan ini ada kekhususan karena sudah menyangkut kegiatan pendidikan dan latihan.

BAB VII
PENILAIAN PRESTASI KERJA
38. Umum
Telah kita bahas dalam bab 6 permasalahan perencanaan dan pengembangan karier karyawan ataupun anggota suatu organisasi bagi meraka yang telah berhasil di kembangkan kariernya dan kemudian ditempatkan pada penugasan ataupun job-job tertentu dalam organisasi, perlu senantiasa diadakan penilaian prestasinya.
39. Pengertian Dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Pengertian. Yang dimaksud dengan penilaian prestasi kerja (“Performance Apprasal”) adalah : “proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Manfaat. Dengan memperhatikan pengertian penilaian porestasi kerja sebagaimana diuraikan di atas, jelas banyak manfaat yang dapat dipetik.
40. Tanggung Jawab Penilaian
Factor penilai. Telah dikatakan di atas bahwa obyektivitas penilaian prestasi kerja seseorang karyawan sangat di perlukan. Di sinilah factor penilai sangat menentukan, disamping alat ukut penilaiannya. Penilai prestasi kerja tersebut dapat bersifat individual misalnya atasan langsung, dapat pula berwujud “tim” penilai,yang lebih dari satu orang.
Tujuan Penialaian. Setiap penilaian prestasi kerja karyawan harus benar-benar memiliki tujuan yang jelas, apa yang ingin dicapai.
System Penilaian. Sebagaimana telah dikemukakan, bahwa di samping factor penilai, juga ukuran-ukuran penilaian ikut menentukan obyektifitas penilaian. Ukuran-ukuran tersebut tentu yang dapat diandalkan, sehingga secara keseluruhan dapat membentuk suatu system penilaian yang tepat dan baik.
41. Obyek Dan Metode Penilaian
Obyek Penilaian. Mengenai obyek penilaian atau jenis dan jumlah obyek yang dinilai, sebenarnya belum ada kesepakatan pendapat. Hal ini disebabkan karena selain adanya berbagai jenis jabatan, juga karena tujuan penilaianpun berbeda-beda.
Metode Penilaian. Dengan tetap memperhatikan objek dan tujuan penilaian tersebut pada uraian diatas, perlu diketahui berbagai metode penilaian.
42. Metode Penilaian Dalam Praktik

43. Permasalahan Dalam Penilaian
Halo Effect. Kemungkinan timbulnya “halo Effect” adalah satu permasalah yang ahrus dapat di atasi dalam proses penilaian. Umumnya penilai cendrung menilai karyawan baik dan jelek atas dasar pengamatannya yang sungguh-sungguh karena mengetahui denga pasti.
Kesukaran Menetapkan Ukuran Penilaian. Hal ini disebabkan oleh karena beraneka warnanya lapangan pekerjaan dan/atau jabatan yang kan dinilai. Demikian pula cukup sulit bagaimana menetapkan sifat-sifat apa yang dapat dipergunakan sebagai petunjuk, baik tidaknya karyawan pada jabatan tertentu.

BAB VIII
KOMPENSASI
44. Umum
Suatu organisasi, lebih-lebih yang berupa suatu perusahaan yang “profit making”, suatu penagaturan kompensasi merupakan factor penting untuk untuk dapat menarik, memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasi yang bersangkutan.
45. Pengertian Dan Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Pengertian. Istilah “kompensasi” mengandung cakupan yang lebih luas dari pada sekedar pemberian upah dan gaji.
Factor-faktor yang Mempengaruhi. Dengan memperhatikan pengertian kompensasi dan uraian diatas, maka dapatlah dikemukakan adanya factor-faktor yang dapat mempengaruhi perumusan penetapan kompensasi tersebut. Factor-factor tersebut antara lain :
a. Kebenarandan Keadilan.
b. Dana Organisasi.
c. Serikat Karyawan.
d. Produktivitas Kerja.
e. Biaya Hidup.
f. Pemerintah.
46. Fungsi Dan Tujuan Pemberian Kompensasi
Fungsi. Fungsi pemberian kompensasi adalah :
a. Pengolahan sumber daya manusia secara efisien.
b. Penggunaan sember daya manusia secara lebih efisien secara lebih efisien dan efektif
c. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi.
Tujuan. Tujuan pemberian kompensasi dalam suatu organisasi adalah :
a. Pemenuhan Kebutuhan Ekonomi.
b. Pengkaitan Kompensasi dengan Produktifitas Kerja.
c. Pengkaitan Kompensasi Dengan Sukses Perusahaan
d. Pengkaitan Antara Keseimbangan Keadilan Pemberian Kompensasi.

47. Perhitungan Besarnya Upah Atau Gaji
Umum. Upah atau gaji karyawan adalah suatu bentuk pembrtian kompensasi yang bersifat “financial” dan merupakan yang utama dari bentuk-bentuk kompensasi yang ada, bagi karyawan.
Upah Menurut Prestasi Kerja. Pengupahan dengan cara ini langsung mengkaitkan besar upah dengan prestasi kerja yang telah ditunjukkan oleh karyawan.
Upah Menurut Lama Kerja. Cara ini sering disebut system upah waktu. Besarnya upah ditentukan atas dasar lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan.
Upah Menurut Senioritas. Cara pengupahan ini didasarkan pada masa kerja atau senioritas (kewerdaan) karyawan yang bersangkutan dalam suatu organisasi.
Upah Menurut Kebutuhan. Cara ini menunjukkan bahwa upah pada karyawan di dasarkan pada tingkat urgensi kebutuhan hidup yang layak dari karyawan.
48. Keadilan Dan Kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi.
Keadilan. Keadilan bukanlah berarti harus sama rata, tanpa pandang bulu, tetapi harus dapat terkait adanya hubungan antara “pengorbanan” (input) dengan “output”.
Kelayakan. Disamping masalah “keadilan” adalam pemberian kompensasi tersebut pula diperhatikan maslah “kelayakan”. Pengertian “layak” ini kiranya telah disinggung pada uraian dimuka, yakni yang sesuai dengan kebutuhan pokok minimum ataupun “upah minimum” sesuai dengan ketentuan pemerintah.
49. Evaluasi Jabatan.
Umum. Tardapat beberapa aspek evaluasi jabatan yang perlu diperhatikan. Yakni: pengertian, factor-faktor yang mendorong maupun factor-faktor yang menghambatpenerapan evaluasi jabatan tersebut.
Evaluasi Jabatan. Defenisi “Evaluasi Jabatan” adalah suatu usaha untuk menentukan dan membandingkan nilai suatu jabatan tertentu dengan nilai jabatan-jabatan yang lain dalam suatu organisasi.


Factor-faktor Pendorong. Dalam menerapkan evaluasi jabatan terdapat beberapa factor pendorong yang perlu kita perhatikan dalam organisasi, antara lain adalah sebagai berikut :
a. Evaluasi jabatan sebagai suatu metode atau dasar pengupahan.
b. Mampu menjamin adanya konsisitensi internal dan eksternal.
c. Dapat menghilangkan atau paling tidak mengurangi keluh kesah karyawan, terutama yang berkaitan dengan system pengupahan yang diterapkan.
d. Dapat terlaksananya penyederhanaan system administrasi pengupahannya.
e. Mempercepat jalannya pembangunan.
Factor-faktor penghambat. Beberapa factor yang menghambat penerapan evaluasi jabatan :
a. Terbenturnya pada maslah biaya yang diperlukan untuk melakukan evaluasi jabatan.
b. Tidak dimilikinya tenaga ahli untuk melakukan evaluasi jabatan.
c. Mangakibatkan terjadinya “bias” atau penyimpangan hasil penelitian.
d. Karyawan sukar menerima atau mengerti penjelasan atau informasi tentang evaluasi jabatan tersebut.
50. Pengupahan Intensif
Umum. Sebagaimana telah dibahas di muaka bahwa dalam penentuan upah atau gaji bagi sesuatu jabatan diperlukan adanya evaluasi jabatan.
Kualitas Sisitem Pengupahan Intensif. Pada dasarnya sisitem pengupahan intensif itu cukup baik bagi iklim kerja suatu organisasi/perusahaan. Dengan demikian memang perusahaan harus cukup cermat dan hati-hati sekali dalam menentukan sisitem pengupahan intensif ini.
51. Kompensasi Pelengkap
Pengertian. kompensasi pelengkap merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa penyediaan paket dan program-program pelayanan karyawan.
Prinsip-prinsip. Prinsip pokok program-progra karyawan adalah bahwa benefits harus memberikan harus memberikan kontribusi kepada organisasi, paling tidak sama dengan biaya yang dikeluarkan.
52. Keamanan Dan Kesehatan Karyawan
Umum. Pembinaan dan kesehatan karyawan atau anggota organisasi merupakan bentuk kompensasi “noninformal” yang sangat penting dalam organisasi.
Keamanan Karyawan. Pengertian keamanan disini adalah keadan karyawan yang bebas dari rasa takut dan bebas dari segala kemungkinan kecelakaan kerja.

BAB IX
KEPUASAN KERJA DALAM ORGANISASI
53. Umum
Salah satu sasaran penting dalam rangka manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi adalah terciptanya kepuasan karja anggota organisasi yang bersangkutan yang lebih lanjut akan meningkatkan prestasi kerja.
54. Kepuasan Kerja
Pengertian. Dengan “kepuasan kerja” dimaksudkan “keadaan emosional karyawan dimana terjadi atau tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaa/organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan.
Perputaran Karyawan dan Absensi. Dalam hubungan ini rupanya ada kolerasi antara kepuasan kerja dengan perputaran karyawan serta absensinya. Makin puas mereka bekerja dalam suatu organisasi, makin kecil perputaran dan makin jarang adanya absensi karyawan.
55. Tingkat Stres
Umum. Stres atau dengan kata lain orang menafsirkan sebagai “tekanan batin”, para karyawan perlu mendapatkan perhatian khusus dari pihak pimpinan organisasi.sebab, tanpa upaya mengatasi hal tersebut, dapat berpengaruh pada prestasi kerja mereka.
Pengertian. Suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang.
Penyebab stress. Banyak sekali sebenarnya penyebab-penyebab stress. Kondisi-kondisi yang cendrung menyebabkan stress tersebut disebut “stressors”. Umumnya orang mengalami stress karena adanya kombinasi dari berbagai stressors tersebut.
Reaksi Terhadap Stres. Dengan memperhatikan pengertian stress dan penyebab-penyebab stress tersebut di atas, maka perlu diketahui pula bagaimana reaksi seseorang karyawan terhadap stress tersebut.
56. Program, Fungsi Dan Tipe Konseling
Program Konseling. Memperhatikan hal-hal mengenai “stress” dalam organisasi sebagaimana diuraikan diatas maka sangat penting kiranya dalam organisasi yang bersangkutan adanya organ ataupun program-program konseling yang bertujuan memberikan bimbingan dan nasihat bagi anggota-anggota yang terkena stress tersebut.